对话九合创投王啸：ToB投资的要点、陷阱与巨鲸机会 |捕手志

题图：九合创投创始人王啸

■ 按：

To B已成为当前创投圈最受关注的一个领域，随之而来的是越来越多的创业者与投资机构的涌入，这当中免不了有许多习惯了To C打法的机构与创业者要花钱买教训，这让更多的行家来分享实操感悟变得很有必要。

前段时间，我们与九合创投创始人王啸深度聊了聊，作为「百度七剑客之一」，他从02年开始负责百度软件事业部，建立了深厚的企业服务的行业认知，并投资了探迹、晓多机器人、青云QingCloud等ToB公司。

如他所说，9年ToB投资下来没有大错，相信他这些年来的ToB投资感悟会对你有帮助。

作者/李曌

编辑/李苗苗

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一

ToB投资的要点

李曌：近两年大量ToC投资人开始转入ToB做投资，你认为其中最容易踩到的坑或陷阱是什么？

王啸：首先是预期和节奏把控不到位。企业服务强调厚积薄发，ToC投资人对ToB公司的发展节奏不适应，希望给公司大钱和大估值，让它可以沿着ToC的路径指数级增长。

但ToB公司因为受很多环节限制，它的增长是相对线性的，市场需求需要一个教育和认知的过程，ToC的方式是无法拉动这个过程的，而且代价巨大，这就造成了很多VC投资了ToB企业后，由于预期太高导致公司变形。

其次是思考决策模型不同。ToC投资人追求的商业模式是网络效应和平台效应，花钱烧壁垒，虽然绝大多数都烧不出壁垒；而ToB追求的是规模效应和协同效应，本质上是为了摊薄获客成本和服务成本，这是核心的不同。又因为ToB行业有很多，不具备ToB方面的历史背景和行业纵深研究能力就很容易脸盲。

这些都涉及到ToB行业的认知，想让自己在不熟悉的领域进行突破，实际上是挺痛苦的。我从02年开始负责百度软件事业部，对企业采购流程、决策流程、各类型公司的思考模式和逻辑都很了解。我们基金从成立开始就在ToB布局，至今我们只要下手的基本没有什么大错。

李曌：ToC讲唯快不破，所以ToC投资很多时候也讲「快」，ToB领域的投资可以用一个什么词来形容？

王啸：我认为是「均衡」，因为ToB偏向于综合能力的比拼，销售、产品、服务、品牌都不能差，在这个基础上才是技术和数据。

李曌：ToB产品讲究标准化和规模化，在落地这两点的过程中我们又有哪些关键点需要考虑？

王啸：如果标准化产品做得不够好或者接受度低，在后续进行规模化复制时，就会受到客户定制化服务需求的掣肘，没办法实现规模化，这两者相辅相成。

首先要考虑的是需求点选择，是否刚性通用是决定市场规模的关键点；其次是技术层面的可扩展性和标准化；最后是交付规模化和销售规模化，这也是最难的，因为以大客户为主的ToB企业发展到一定程度之后瓶颈就非常明显，比如随着客户的增加和服务人员的不断增加，管理边界就会出问题。

李曌：你会如何判定一个公司的管理边界是否出现了问题？

王啸：对于管理边界问题我会从两个角度衡量它，第一，定制开发占项目金额比例，比例越高整个公司的可扩展性就越差；第二，人效，对于企业服务尤其是软件类公司而言，人效是关键性指标，小客户我会把衡量的标准定在人均销售50万，因为50万是一家公司的盈亏平衡点，大客户我会定在100万到200万。

李曌：那选择做大客户还是小客户的决定条件是什么?

王啸：客户选择本质上与能力属性有关系，大客户追求的是单客户价值足够大，但销售周期长、关系与解决方案导向性高；小客户追求的是单客户价值比较小，但销售周期短、客户量级大、比较通用不需要太多定制化。

所以投资考虑的核心点也不一样，比如，大客户核心点是行业垂直影响力、大客户Sales、关系性渠道、高技术门槛，小客户核心点是通用需求的满足、相对较好的店销和客服、渠道。在中国，这是两个完全不同的市场，目前来看两个市场很难互相迁移，需要一个漫长和艰难的过程。

二

中国ToB市场的特点

李曌：中美的企业结构存在差异，中国付费能力强的腰部企业比较少，让大客户和小客户之间很难迁移。除此之外，中美企服的还有哪些差异？

王啸：第一，技术发展不同，中国企业服务发展必须具备数字化、云化和AI三种能力的叠加。云化概念的本质是SaaS化，也就是软件即服务的核心逻辑，数字化的本质是物联网或者传感器加移动的连通，人工智能是数据处理能力的提升。

三种能力的叠加本质上并不代表这个公司有多强，而是使得企业服务的势能很强，对原来服务能力的价值与产业渗透率的彻底改造提升。

第二，产业规模不同，美国企业服务发展是在产业规模化之后，而中国还不具备产业规模化，整体比较离散，所以中国的企业服务更像是一个产业平台，由产业平台做产业的入口，这是一波大机会，虽然目前还是在想象中的存在。

李曌：有观点认为中国擅长区域集群生产不擅长集成生产，所以产业整体市场统一协调能力差，那产业性平台是不是也面临协同问题？

王啸：协同难度也会很大，但难度越大机会才越大，像之前中国物流公司同样也是又差又难，但最后产生了三通一达这种大的物流公司。

在中国，区域集群生产属于最原始的解决方案，可扩张性很低，它的本质是降低交易、协同和信任成本。想统一市场，协同问题属于首要解决的问题，我们可以利用互联网和自动化订单、软件、数据来解决，用信任或押金打破熟人和区域生产。

李曌：利用数据智能，协同产业链进行智能化派单，这是一个很好的构想，但至今仍然没有得到很好的解决，难点在哪里？

王啸：本质难点是还不够智能，因为效率提升的背后是更细致、更合理化的分工。现在大家解决不好，并不代表以后就一定不能。

难点主要在于软件和数据的能力不够、需求不具备、分工不细致，但我们看到现在需求端已经发生了变化，正在由原来的规模化、集约化生产转变成现在的小批量生产，只有需求变化才能产生零散派单、智能化定制的需求。

扩展一些来说，在数据智能时代，每个产业都有重置的机会，值得再做一遍。

李曌：提到产业平台，大家容易想到的是B2B交易平台以及行业SaaS，对于B2B交易平台而言，增长受限是经常被诟病的一个问题，如何突破瓶颈保持持续增长？

王啸：B2B平台核心是信息撮合平台，切入不了交易、无法完成交付，所以整体价值比较受限，除产业核心交付能力之外的其他交付能力的附加是增长的核心。

比如我们之前投资的车集，是针对下沉市场的线上汽贸集合店，不仅仅做信息撮合还做供应链赋能，比如物流、保险和金融服务。所以信息撮合+交付能力属于B2B的2.0版本，也就是产业互联网平台，因为要整合整个供应链，所以赋能交付能力是核心能力。

李曌：很多投资人尤其是美元基金非常推崇订阅模式，但看到许多行业SaaS都是有个初装费然后收年费，而不是订阅模式。SaaS订阅模式在国内的传统行业是否适用可推行，有多大的适应度？

王啸：纯粹订阅模式在中国需要一个接受过程，因为中小企业的支付能力是相对受限的，订阅模式对中小企业而言是不可控的，他们并不确定到底应该付多少钱，所以会有抵触。

通用型SaaS因为用户基数大，核心收入为纯软件和数据服务，符合美元基金对高增长大规模的追求。但垂直行业如果是订阅模式，就不一定能够做出合理的规模，所以收入模式是软件加其他服务，比如供应链上的服务，软件只是切入方式。

李曌：如何去判断企业SaaS能否切入进交易？

王啸：本质上来讲，要看行业需求对供应链要求和软件要求哪一个更高。比如商旅服务，即使软件稍微差一点，但是如果酒店便宜，我当然用你的。

李曌：ToB投资发展至今经历了两次投资热，一次是2014年，一次是近两年，但我们发现现在同类型或者同阶段的ToB企业估值，对比2014年，会高三到四倍。

王啸：最近确实有一些企业服务类公司的估值被炒得很高，核心原因是ToC转ToB投资的补枪导致，特别是在B/C轮，估值被显著拉高，但实际上业务模型并不理想，瓶颈也很明显，这是不可持续的。好的是，早期投资阶段天使到Pre-A没有受到高估值影响。

李曌：如何给ToB估值？尤其是SaaS公司。

王啸：早期ToB创业有独特的成长曲线，前期项目的收入和成长空间是不匹配的，要过了迈入高成长性的阈值，才能有更成熟的参照体系。我们会根据团队、品类、产品的成熟度等指标进行估值，当然也会参考二级市场的倍数和价格，给出的估值与二级市场有一定的联动性。 

国外SaaS如果增长不错，给的估值大概是10倍到20倍的PS。国内SaaS公司则不尽相同，不同发展阶段的估值也差别较大。

三

ToB市场的演进

李曌：提起九合大家会联想到早期科技投资，你们科技领域的整体投资逻辑是什么？

王啸：社会的进步需要靠技术来驱动，如果我们不做技术底层的突破，就很难有持续的竞争优势，这对于中国经济的发展有着关键性的意义。

从现在来看，我认为有几个底层技术在发生快速迭代，第一是云计算；第二是机器学习；第三是物联网，因为芯片价格降低，所以传感器对于现实世界的理解和数据的收集能力得到了极大提升；第四是生物科技的提升；第五是5G发展带来的高接入能力；第六是终端的触达能力，这里的终端包括手机、音箱、电视、手表等；第七是机器的人力代替。

由于技术的快速迭代，我们在投资上也会分成三个大框架。

首先是底层技术，比如机器人的控制系统、云计算等；其次是技术带来的延伸能力，比如自动驾驶、自动化的销售、销售线索获取等；最后是普通的SaaS应用，直接用SaaS覆盖整个产业当中的生产和流转环节，持续提升效率，在这之上还有许多垂直产业赋能升级的机会。

李曌：如果和消费互联网的演进对比，ToB行业会有一个什么样的演进路径？

王啸：消费的演进本质上是因为底层的平台发生了比较大的升级，比如智能手机的发明，带动了本地服务的发展，带宽变宽带动了抖音和快手的崛起；在ToB端也一样，ToB的演进本质上是因为需求端和技术端叠加带来的新产品，比如刚才讲到的数据，就是大公司的支撑。

当下企业服务的需求也发生很大的变化，第一是疫情之下，被迫降低了对人力的依赖；第二是伴随企业信息日益公开从而促使智能化销售崛起，这同时也是需求端+能力端共同向一个方向演进时产生的新机会。

李曌：你曾说ToB公司本质上是要做生态型的公司，为此中国ToB公司需要做哪些准备？

王啸：第一，护城河的建立，也就是要有核心的不能被替代的价值点；第二，规模，有足够的规模化效应；

第三，生态思路，中国很多公司侵略性强，对商业边界感的理解不够理性，什么都想做不给他人留生存空间，中国的生态公司还需要时间发展；第四，反垄断制度的完善，比如巨头总是通过并购形成自己的生态，但也有它够不到的地方，比如产业纵深比较深的地方。所以，每一代都会有新的巨头，尤其是ToB时代。

李曌：对于要融资的ToB创业者，你会给什么建议？

王啸：首先，不要因为融资而打乱自己的节奏，比如产品发展节点上的增长获客、复购及单个或多个解决方案选择，所以整体节奏应该是：优质解决方案到规模到深化方案、服务延伸或协同发展最后到融资；其次，选择相对有经验的投资人，他不仅可以为企业提供服务，还能协助撼动其他投资人的节奏感和预期。

简单说是知道什么时候该干什么事，比如是把基础做得更加完备，还是应该去大量地获客；是应该追求客户的增长，还是应该追求复购率的提升；是应该追求单个解决方案的深化还是追求多解决方案的用户的持续购买、协同作战。

如果投资人不太懂ToB企业的发展节奏，给出的建议和指导方向就特别容易出现偏差，而这种偏差会打乱你的节奏，节奏不对就无法完成目标，很难完成下一轮融资，造成恶性循环。

李曌：作家及探险家纪德说，「不敢远离海岸线，就别想发现新大陆」。你认为有哪些事是自己曾经远离海岸线，并发现了新大陆的？

王啸：第一个就是离开百度这个大平台，自己去做投资。第二个就是每天不断地对未来进行探索，和自然规律做搏斗，做第一个举火把的人，当然这些机会大多数会失败，但只要有一小部分成功，它就能带领我们整个社会或者整个世界往前走。

对于我而言，投资实质是抓住了一些底层的机会和能看得到的趋势，在这个趋势上布局那些有成长性的、有潜力的创业者，然后辅以一些我们对事物、对投资、对管理的认知去帮助他们。

我们做的事一定会推动社会进步，本质来讲是在节省每个人的时间，这样大家就可以花更多时间去学习去创造。

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这是「捕手志」的第182期文章，

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